Cổ đông Vinasun hiến kế cạnh tranh với Grab, Uber: Kinh doanh thêm xe ôm, lãnh đạo nên thay bớt người nhà bằng người tài bên ngoài...

Thay bớt người nhà bằng người ngoài, mở dịch vụ xe ôm, hành động quyết liệt hơn... đó là những điều mà cổ đông gợi ý Vinasun để bước qua giai đoạn khó khăn trước sự cạnh tranh khốc liệt của Grab và Uber.

Cạnh tranh với các hãng công nghệ là chủ đề nóng của ĐHCĐ Vinasun ngày 28/4. Rất nhiều cổ đông đã bày tỏ ý kiến giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn sau một năm đầy sóng gió của hãng taxi truyền thống này. Năm 2017, cả doanh thu và lợi nhuận của Vinasun theo kế hoạch sẽ giảm sâu.

Chúng tôi chọn ra 10 ý kiến đáng chú ý nhất của các cổ đông trong buổi đại hội:

1. Tôi thấy rằng lãnh đạo công ty đã nhận thức được sức ép của các công ty công nghệ. Có điều duy nhất là nên quyết liệt hơn. Theo tôi, năm qua công ty đã nhận thức được sự nguy hại của các mô hình kinh doanh mới, nền tảng kinh doanh mới và có sự thích nghi. Tuy nhiên, Vinasun có vẻ chậm quá. Càng chậm thì mức tổn hại, thua thiệt đến giá trị công ty càng lớn.

Tôi hiểu là công ty đang quyết liệt trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh . Cụ thể là trước đây, công ty mua xe và kinh doanh trên những chiếc xe tự mua thì bây giờ mình có những ý tưởng liên quan đến mô hình chia sẻ, giao khoán….

Công ty có định hướng nhưng vấn đề là thực hiện có quyết liệt hay không. Quan sát trong thời gian vừa qua, tôi nhận ra rằng công ty phản ứng còn chậm. Grab, Uber thu hút khách hàng bằng cách trợ giá, xâm lấn thị trường và tạo thói quen cho người tiêu dùng. Vinasun đang dùng cách truyền thống qua tổng đài và lượng khách quen cũ. Tôi không hài lòng với Vinasun vì gọi phần mềm xong thì vẫn thanh toán bằng tiền mặt, không liên kết đến các hệ thống thẻ. Đây là sự bất cập trong phần mềm.

Thứ hai là chính sách giá. Công ty không thể chỉ tồn tại trên công-tơ-mét không. Tôi nghĩ nên linh hoạt theo giờ về giá để có những phân khúc khách hàng khác nhau.

2. Vinasun cũng nên áp dụng công nghệ để gọi điện thoại nhanh và kinh doanh thêm xe ôm, đồng thời vẫn làm taxi.

3. Vinasun cạnh tranh vẫn thủ công. Nên theo tôi nghĩ, cách tốt nhất là liên doanh với nước ngoài để nâng cao khả năng quản lý và lái xe.

4. Tham khảo những mô hình xe sạch, thân thiện môi trường. Vì như vậy, vừa giúp tiết kiệm chi phí, vừa giúp bảo vệ môi trường.

5. Về vấn đề đầu tư xe mới, có thể dùng tiền thanh lý để làm 3 vấn đề sau: cải tạo chất lượng xe, trả bớt nợ vay và mua lại cổ phiếu. Nhiều nước như Singapore, Nhật… họ cũng dùng xe cũ, không phải mới.

Đặc biệt là vấn đề vệ sinh trong xe. Khi khách bước vào thì đã có cảm giác thoải mái vì xe sạch, thơm tho. Nếu xe mới mà quản lý không tốt thì dở hơn xe cũ. Về nợ vay, nếu lãi suất tăng thì vấn đề này sẽ là gánh nặng cho công ty.

6. Về nhân sự, công ty nên sử dụng người tài bên ngoài hơn là sử dụng phần lớn là người nhà như hiện tại.

7. Tôi không biết lãnh đạo công ty có trực tiếp nghe ý kiến của cấp thấp hơn không hay nghe từ bên thứ ba? Nếu lãnh đạo chưa trực tiếp thì mong công ty sẽ trực tiếp lắng nghe ý kiến của tài xế và cấp thấp hơn kể từ bây giờ.

8. Theo tôi nghĩ cạnh tranh là vấn đề lớn nhất. Còn các vấn đề khác thì ban điều hành quá hiểu, tôi không góp ý thêm. Năm trước, chúng ta nói đến Grab, Uber… và năm nay chúng ta cũng nói đến chuyện đó.

Theo tôi, Uber và Grab xuất hiện, chúng ta phải chấp nhận, đó là cuộc chơi. Vấn đề là chúng ta có chấp nhận quyết liệt hay từ từ.

Một khi chúng ta xác định đó là cuộc chơi thì cần phân tích rõ xem Grab, Uber trốn thuế và nhờ đó thì họ có lợi hơn bao nhiêu. Chúng ta có thể cạnh tranh được hay không? Tôi muốn nhấn mạnh lại rằng cạnh tranh với Uber, Grab là điều tất yếu và chúng ta phải nhận thức rất nhanh và quyết liệt. Nếu chấp nhận một cách chậm chạp thì chúng ta sẽ thua thiệt.

9. Theo tôi, không nên mua quá nhiều xe. Trong thời gian tới, tăng thị phần có thể bằng cách tận dụng những người có sẵn xe. Đây là chiến lược của Uber và Grab. Mình có thể áp dụng để giảm chi phí. Grab và Uber thành công ở chỗ đó. Họ không phải đặt vốn về việc trang trải cho xe.

10. Tôi thấy vấn đề là ở tâm lý. Theo tôi, người ta chọn Uber, Grab, giá chỉ là một phần thôi. Có những lúc họ đắt hơn cả Vinasun nữa. Vấn đề là sĩ diện của người Việt Nam. Các chàng trai muốn chứng minh với các cô gái rằng mình đi xe hơi. Grab và Uber có dấu hiệu nhận diện không rõ ràng và do đó đánh trúng vào tâm lý khách hàng.

Thế Trần

Theo Trí Thức Trẻ

Đọc tiếp »

5 bài học giúp tránh trượt dài trong khủng hoảng

Từ vụ việc của United Airlines, doanh nghiệp có thể rút ra năm bài học sau, để đối phó cũng như phòng tránh những sự việc đáng tiếc có thể xảy ra với mình trong tương lai.

Cổ phiếu sụt giảm, bị người tiêu dùng trên thế giới phản đối, đứng trước nguy cơ bị tẩy chay trên diện rộng, giám đốc điều hành bị sức ép buộc từ chức… là vô số hệ lụy mà Hãng hàng không United Airlines đã phải đón nhận từ vụ bê bối kéo lê khách hàng của mình ra khỏi máy bay (chuyến bay 3411 ngày 9-4 vừa qua) sau khi người này không chịu tự động nhường chỗ theo yêu cầu của hãng.

Với một hãng hàng không nhiều tai tiếng như United Airlines (đầu năm 2017, United Airlines đứng đầu danh sách hãng hàng không có dịch vụ kém nhất thế giới theo một khảo sát khách hàng của Travel Leisure), thì đây được xem là giọt nước tràn ly, là hồi chuông cảnh tỉnh cho những sai lầm có hệ thống xuất phát từ bên trong.

Theo Subir Chowdhury, chuyên gia phát triển thương hiệu, tác giả quyển sách The Difference: When Good Enough Isn’t Enough (tạm dịch: Khác biệt: Khi đủ tốt là không đủ) đồng thời là giám đốc điều hành của Công ty tư vấn ASI Consulting Group, thì từ vụ việc của United Airlines, doanh nghiệp có thể rút ra năm bài học sau, để đối phó cũng như phòng tránh những sự việc đáng tiếc có thể xảy ra với mình trong tương lai.

Tìm ra người có lỗi

Theo Subir Chowdhury, khi có bất cứ sự việc gì xảy ra, điều đầu tiên là hãy xác định người có lỗi, thật nhanh và chính xác. Bởi nếu không thể xác định được rõ ràng việc này, doanh nghiệp sẽ chẳng thể có được một sự phản ứng nào cho phù hợp.

“Là doanh nghiệp, chúng ta đều biết rằng câu “khách hàng luôn luôn đúng” chỉ là một câu nói có tính tương đối. Bởi thực sự có rất nhiều doanh nghiệp thành công với phương châm nhân viên là số 1, vì nhân viên mới là người đứng mũi chịu sào, những người luôn nỗ lực kiếm tiền và mang tiền về cho doanh nghiệp hằng ngày. Vì thế, xác định lỗi của ai, trong mọi trường hợp, là ưu tiên hàng đầu”.

Tuy nhiên, dù đây là việc cần được thực hiện nhanh chóng nhưng phải thật cẩn thận và phần nào đó phải bí mật. Bởi giống như vụ việc của United Airlines, khi nhận được thông báo về vụ việc, giám đốc điều hành gần như quá vội vàng trong việc công bố cho nhân viên của mình, thông qua một bức email gửi toàn bộ nhân viên công ty, để ca ngợi hành động này là “đúng quy trình”.

Và khi bức email ấy bị lộ ra, sự giận dữ của cộng đồng lên đến đỉnh điểm và gần như không thể bị dập tắt.

Hãy chu đáo

“Sau khi đã xác định rõ vụ việc, doanh nghiệp cần hiểu là họ không được phòng thủ. Bởi nếu vụ việc không tạo ra sự chú ý (hay nói đúng hơn là sự phẫn nộ) của cộng đồng, nó đã không được lan truyền nhanh như vậy. Và phòng thủ là nước cờ tệ hại để xoa dịu đám đông”, Subir Chowdhury khuyên.

“Thay vào đó, hãy chủ động, thể hiện sự chu đáo với các bên trực tiếp và gián tiếp liên quan đến sự kiện, tạo ra sự đồng cảm với người bị hại, hãy cố đặt mình vào vị trí của một người trung lập hoặc của người bị nạn để cảm thông và có những phản ứng thật nhanh để xoa dịu mọi thứ”.

Chịu trách nhiệm

Subir Chowdhury khẳng định, khi xảy ra bất cứ việc gì trong công ty, người lãnh đạo đều phải đứng ra chịu trách nhiệm hoàn toàn, càng sớm càng tốt, bởi đó là cách tạo ra thiện cảm lớn nhất.

“Hãy nhìn vào cách Mary Barra, Giám đốc điều hành của General Motors làm năm 2014. Ngay khi xảy ra lỗi đánh lửa trên những chiếc xe ôtô (vụ việc đã khiến cổ phiếu của General Motors có lúc giảm tới 26%), Mary đã lập tức thu hồi toàn bộ xe, nhận hoàn toàn trách nhiệm, công khai đứng ra xin lỗi và bồi thường cho những nạn nhân bị tai nạn, và bà dễ dàng nhận được sự ủng hộ của mọi người.

Cụ thể, năm 2015 và 2016, bà liên tục được tạp chí Fortune bình chọn là người phụ nữ quyền lực nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh”.

Thời gian phản ứng

“Lỗi lớn nhất của United Airlines, là họ phản ứng quá chậm. Bất cứ cơn khủng hoảng nào xuất hiện cũng sẽ lan nhanh như một đám cháy, và việc của nhà quản trị, là phải lập tức bật mức độ báo động của cơn khủng hoảng lên cao nhất, tập trung toàn bộ lực lượng, bít mọi lỗ hổng thông tin và giải quyết mọi thứ thật nhanh trước khi báo chí và mọi người trên mạng xã hội vào cuộc truy tìm thông tin.

Bởi khi có một vấn đề trở thành tâm điểm, mọi nguồn tin về nó sẽ được khai thác triệt để từng chi tiết, cả quá khứ lẫn tương lai”.

Subir Chowdhury qua đó chỉ ra sự chậm trễ đáng tiếc trong vụ việc. Đó là lời xin lỗi công khai lần thứ hai hôm 11-4 tới người bị hại của giám đốc điều hành (lời xin lỗi đầu tiên thực hiện vài giờ ngay sau vụ việc xảy ra, nhưng không nêu đích danh người bị hại và bị cho là thiếu chân thành) chỉ được gửi sau khi cổ phiếu công ty bắt đầu sụt giảm.

Ngoài ra, những video, thông tin và những vụ bê bối khác của hãng đã được khai thác và lan tràn trên mạng. Điều này khiến nhiều người nhận định, lời xin lỗi của United Airlines giống như hành động miễn cưỡng vì hãng đã chịu thiệt hại quá lớn.

Đừng rập khuôn những quy tắc

Cuối cùng, theo Subir Chowdhury, có thể thấy một trong những sai lầm cố hữu của Hãng hàng không United Airlines xưa nay, đó là hãng đã không cho khách hàng của mình những lựa chọn chủ động, hay điều ấy bắt nguồn từ việc hãng đã không có sự linh hoạt trong quy tắc hành xử với khách hàng.

“Trường hợp của United Airlines chỉ ra rằng, cho khách hàng thêm những lựa chọn, để họ chủ động trong khuôn khổ, luôn là một cách làm thông minh và hữu hiệu trong mọi tình huống.

Thay vì cứng nhắc chỉ cho khách hàng hai sự lựa chọn: hoặc nhận 800 USD tiền bồi thường hoặc bị mời xuống máy bay, hãng hoàn toàn có thể thêm những lựa chọn khác, như tặng thẻ thành viên, chuyển chuyến bay khác cùng giờ ở hãng khác, cho thêm các hạn mức tiền bồi thường lớn hơn mức 800 USD khi không có ai chấp nhận… Tất cả là để khách hàng tự động nhường ghế của họ.

Bởi vì rốt cuộc, kinh doanh là làm việc với con người, vì thế bất cứ một quy tắc cứng nhắc, một điều luật giáo điều nào, cũng sẽ sớm trở nên lỗi thời và vô dụng khi cứ bị mang ra áp dụng một cách rập khuôn”.

Theo Phạm Tú

Doanh nhân Sài Gòn

Đọc tiếp »

Ông Nguyễn Đức Tài: Cứ làm tốt đi rồi tự khắc có người mang tiền tìm đến bạn

Tổng giám đốc TGDĐ chia sẻ, đừng ngại vì thiếu tiền mà không dám khởi nghiệp. Điều quan trọng vẫn là sản phẩm. Sản phẩm mình tạo ra tốt thì tự khắc sẽ có nhà đầu tư tìm đến.

Đó là chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch Hội đồng Quản trị Thế giới Di động, về quản lý chuỗi tại sự kiện Diễn đàn Lãnh đạo trẻ Việt Nam 2016 (Vietnam Young Leaders Forum 2016) ở TP HCM ngày 2/12.

Trong cuộc đối thoại giữa bà Trương Lý Hoàng Phi - người điều phối chương trình và ông Nguyễn Đức Tài, lãnh đạo Thế giới Di động, nhiều câu hỏi về chuỗi bán lẻ mà người điều phối và các bạn sinh viên, startup, doanh nghiệp đặt ra và làm nóng khán phòng.

- Đâu là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ?

- Hai yếu tố quan trọng nhất trong việc phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ là có vũ khí và có chiến sỹ cầm súng lên bắn. Chuỗi phân tán nên nếu bạn không có hệ thống quản lý, quản trị, giám sát tốt thì sẽ rất khó. Thế nên phải có công cụ ngon lành, hệ thống giám sát tốt. Thế nhưng, nếu có công cụ mà chiến sỹ không sẵn lòng bóp cò thì lấy đâu ra kết quả. Vậy nên, hai yếu tố đều quan trọng.

Thế giới Di động có cửa hàng TP HCM thì lãnh đạo thỉnh thoảng ngó qua, chứ ở tận Phú Quốc thì làm sao đi được. Phải xây dựng về con người, về hệ thống quản trị tốt. Nếu không thì thành xây dựng lâu đài trên cát, rất rủi ro.

- Phát triển chuỗi phải xây dựng vũ khí và con người, công nghệ. Theo anh, điều đó có xa xỉ đối với doanh nghiệp nhỏ?

Nguồn lực chỉ là cái cớ. Vấn đề là ý thức thôi. Ngày xưa, Thế giới Di động cũng phải đi mua máy cũ, server cũ với giá chỉ bằng 30% máy mới. Việc xây dựng chuỗi không phải một ngày mà là cả quá trình. Ban đầu cũng chỉ là xây dựng nhà kho. Do đó, nguồn lực chỉ là cái cớ thôi vì luôn luôn có nguồn lực phù hợp cho sự phát triển trong từng giai đoạn.

- Anh đã xây dựng các chuỗi Thế giới Di động, Điện Máy Xanh và bây giờ là Bách Hóa Xanh. Đâu là bài học xương máu trong xây dựng chuỗi cửa hàng?

- Đó là vấp váp năm 2011, 2012 khi phát triển nhanh quá tới một mức nào đó thì cần có những thay đổi trong cách thức vận hành doanh nghiệp. Nhưng Thế giới Di động đã không nhìn thấy và vẫn làm với cách làm cũ. Đến một lúc, tích lũy về lượng quá lớn rồi thì phải thay đổi.

- Bài học với cửa hàng Thế giới Di động và Điện Máy Xanh có áp dụng được với Bách Hóa Xanh hay không?

- Tôi thấy đó cùng là chuỗi nhưng sản phẩm khác. Ví dụ, mặt hàng của Thế giới Di động, Điện Máy Xanh thì có thể thì không bốc mùi khi để lâu. Tuy nhiên, các mặt hàng của Bách Hóa Xanh lại khác, để lâu sẽ bốc mùi vì có nhiều mặt hàng tươi sống.

- Quản lý chuỗi khó nhất là quản lý con người. Làm sao để 100 cửa hàng vẫn có dịch vụ tốt như nhau?

- Có hai động cơ để người ta gắn bó với một công ty, vì tiền và vì niềm vui. Niềm vui có thể là sự tôn trọng, đánh giá. TGDD tạo ra 2 giá trị đó: tạo ra thu nhập tốt, không bè phái trong nội bộ... Những yếu tố ấy tạo ra những con người máu lửa. Người nắm rõ tình hình nhất sẽ là người đưa ra quyết định, chứ không phải top lãnh đạo. Vì người đó hiểu rõ tình hình nhất. Tất nhiên Thế giới Di động có những nguyên tắc nhất định.

- Anh có nghĩ kinh doanh chuỗi là sân chơi quá hẹp cho người mới khởi nghiệp, tiền ít, con người ít?

- Có gì đâu đại gia, 5 người góp thành 2 tỷ thì đại gia gì. Bạn cứ làm cho tốt đi rồi những người có tiền sẽ tìm đến bạn. Họ có xu hướng tìm đến và đưa tiền cho bạn.

Thế Trần

Theo Trí Thức Trẻ

Đọc tiếp »

Sẽ có 300.000 căn hộ mang thương hiệu Vingroup với giá chỉ từ 700 triệu đồng

Là dòng bất động sản đại chúng, với mức giá bình quân chỉ từ 700 triệu đồng, VinCity sẽ được đồng loại triển khai tại 7 tỉnh, thành phố lớn gồm: Hà Nội, Hưng Yên, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Nha Trang....

Ngày 3/12/2016, tại Hà Nội, Tập đoàn Vingroup chính thức công bố ra mắt thương hiệu bất động sản đại chúng VinCity. Sự ra mắt của VinCity đã đưa Vingroup trở thành nhà phát triển bất động sản có hoạt động toàn diện trên thị trường bất động sản, với các thương hiệu Vinhomes - nhà ở cao cấp, VinCity - nhà ở trung bình, Vincom - bất động sản thương mại và Vinpearl - bất động sản nghỉ dưỡng.

Là dòng bất động sản đại chúng, với mức giá bình quân chỉ từ 700 triệu đồng, các dự án VinCity sẽ được quy hoạch theo mô hình khu đô thị khép kín với hạ tầng tiện ích và dịch vụ đồng bộ, gồm: giáo dục, y tế, thể thao, văn hóa, mua sắm, vui chơi giải trí, cảnh quan…

Trong giai đoạn đầu, VinCity sẽ được đồng loại triển khai tại 7 tỉnh, thành phố lớn gồm: Hà Nội, Hưng Yên, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Nha Trang. Tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, các dự án của VinCity sẽ được đầu tư ở các quận huyện ngoại thành, góp phần hình thành các khu Đô thị vệ tinh, giảm tập trung dân số và tránh ùn tắc giao thông cho các khu vực trung tâm của 2 thành phố lớn nhất cả nước.

Theo kế hoạch dự kiến, Vingroup sẽ xây dựng từ 200.000 - 300.000 căn hộ VinCity có mức giá đặc biệt hợp lý trong vòng 5 năm tới, tạo điều kiện cho đông đảo người tiêu dùng tiếp cận và sở hữu cuộc sống chất lượng và tiện ích tại các khu đô thị do Vingroup phát triển.

Với việc chính thức gia nhập phân khúc nhà ở trung bình, Vingroup đã trở thành nhà phát triển bất động sản hàng đầu Việt Nam, hoạt động toàn diện trên tất cả các phân khúc của thị trường: bất động sản cao cấp, bất động sản đại chúng, bất động sản thương mại và bất động sản nghỉ dưỡng.

Nếu Vinhomes cung cấp đến khách hàng tiêu chuẩn sống vượt trội, kết hợp hoàn chỉnh giữa bất động sản nhà ở với hệ thống dịch vụ tiêu chuẩn cao thì VinCity hướng đến số đông người tiêu dùng với mức phù hợp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng - đồng bộ - tiện ích theo xu hướng của các nước khác trên thế giới.

Ông Lê Khắc Hiệp, Phó Chủ tịch Tập đoàn Vingroup phát biểu:“Với việc đầu tư mạnh mẽ để xây dựng các dự án VinCity, chúng tôi mong muốn góp phần vào sự thay đổi diện mạo đô thị để dần dần Việt Nam sẽ có các thành phố đẹp, hiện đại như các thành phố lớn trên thế giới. Đặc biệt, thông qua VinCity, chúng tôi mong muốn mang đến cho đồng bào những tổ ấm hiện đại, an toàn và phù hợp với thu nhập trung bình của số đông”.

Theo Trí Thức Trẻ

Đọc tiếp »

"Cửa thoát hiểm" nào cho VietinBank?

Việc phải trả cổ tức bằng tiền mặt giống như người “anh em” là BIDV và Vietcombank chắc chắn khiến cho VietinBank gặp khó trong việc tăng vốn. Liệu nhà băng này có tính toán đến phương án nào khác?

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank - CTG ) vừa thông báo ngày đăng ký cuối cùng chốt danh sách cổ đông để lấy ý kiến bằng văn bản thông qua việc trả cổ tức năm 2015 bằng tiền mặt. Đây là động thái tưởng chừng bất ngờ nhưng lại được nhiều người dự đoán trước, bởi lẽ trong số 3 ngân hàng thương mại Nhà nước đã cổ phần thì Vietcombank và BIDV đã thực hiện chi trả cổ tức năm 2015 bằng tiền mặt xong xuôi, chỉ còn VietinBank là chậm chân hơn.

Theo thông báo phát đi ngày 2/12 của VietinBank, ngân hàng sẽ chốt ý kiến cổ đông về việc chi trả cổ tức năm 2015 bằng tiền mặt vào ngày 30/12/2016. Mà chiếu theo thường lệ, hễ cứ xin ý kiến cổ đông thì kiểu gì cũng…được thông qua. Như vậy, thay vì giữ lại lợi nhuận để bổ sung vốn tự có (nếu không trả cổ tức thì vốn tự có vào khoảng 61,3 nghìn tỷ đồng) để tăng thêm năng lực tài chính, VietinBank sẽ phải dành ra vài nghìn tỷ đồng để trả cho cổ đông.

Nâng vốn cấp 1 gần như là không thể trong năm 2016

VietinBank phải trả cổ tức tiền mặt là chuyện “ngoài ý muốn” của ngân hàng. Vì theo nội dung đã được cổ đông thông qua tại Đại hội đồng cổ đông thường niên 2016 thì ngân hàng sẽ không chia cổ tức 2015 mà giữ lại để tăng vốn trong bối cảnh phải thực hiện theo tiêu chuẩn Basel II và tăng năng lực tài chính trước làn sóng hội nhập ồ ạt.

Tuy nhiên, Bộ Tài chính đã không đồng ý kế hoạch này mà yêu cầu cả VietinBank và BIDV (ban đầu dự định trả cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn) phải thanh toán cổ tức bằng tiền mặt. Cơ quan quản lý gọi, BIDV đã trả lời bằng việc đồng ý thanh toán cổ tức trong quý 4 này với khoảng 2.700 tỷ đồng bỏ ra, đến lượt VietinBank cũng phải hành động tương tự trong thời gian còn lại của năm nay và đầu năm 2016.

VietinBank dù chưa thông báo về việc sẽ trả cổ tức bao nhiêu, nhưng nhiều khả năng cũng phải nhìn ngân hàng bạn là Vietcombank (10%) và BIDV (8,5%) để hành động. Năm 2015, riêng ngân hàng VietinBank lãi sau thuế 5.718 tỷ đồng.

Việc phải trả cổ tức cho cổ đông bằng tiền mặt gây khó cho VietinBank trong bối cảnh nhà băng này đang rất “khát” tăng vốn khi thời gian áp dụng tiêu chuẩn Basel II chẳng còn bao lâu nữa. Theo tính toán của các chuyên gia, áp dụng cả 3 trụ cột của Basel II vào quản trị rủi ro, hệ số an toàn vốn (CAR) của các ngân hàng Việt sẽ giảm ít nhất 15 – 20% so với hiện hành (phân loại rủi ro theo Thông tư 36 và 06), thậm chí tới 30% nếu ngân hàng nào không kiểm soát chặt chẽ. Cuối năm 2015, CAR của VietinBank dừng ở mức 10,58% và hiện khoảng 11% trong khi CAR theo yêu cầu của Basel II phải trên 8%.

Kế hoạch giữ lại cổ tức lỡ dở, một trong hai kế hoạch còn lại đã đưa ra đầu năm để nâng vốn cấp 1 đó là nhận sáp nhập xong PGBank để tăng thêm vốn khoảng 3.000 tỷ đồng song kế hoạch này có vẻ như cũng bất thành trong năm nay khi thời gian còn lại của 2016 chỉ còn có 4 tuần và đến thời điểm này ngân hàng cũng chưa có bất kỳ thông tin mới nào liên quan đến thương vụ M&A vốn đã bị trì hoãn nhiều lần.

Còn một hướng các ngân hàng có thể tăng được vốn cấp 1 đó là phát hành thêm riêng lẻ để tăng vốn điều lệ, hay nói cách khác là giảm tỷ lệ sở hữu của Nhà nước, nhưng với VietinBank thì không áp dụng được do sở hữu Nhà nước hiện đã ở mức tối thiểu cho phép (gần 65%).

Chính vì vậy, kế hoạch nâng vốn cấp 1 của VietinBank chắc chắn là không thể trong năm nay.

Theo chân Vietcombank và ACB phát hành trái phiếu

Cửa này bít lại thì sẽ có cửa khác mở ra. Để tăng được CAR, ngân hàng đã không thể nâng vốn cấp 1 trong ngắn hạn thì hoàn toàn có thể dùng đến phương án 2 qua việc giảm tổng tài sản, giảm cho vay hoặc phát hành trái phiếu kỳ hạn trên 5 năm.

Tuy nhiên, trong số các phương án để nâng vốn cấp 2, chẳng ai dại gì đi chủ động giảm cho vay hay giảm tài sản. Chính vì thế, việc phát hành trái phiếu, dù với chi phí là lãi suất huy động cao, thì ngân hàng vẫn phải thực hiện và đây là "cửa thoát hiểm" cho ngân hàng ngay lúc này. Hơn thế, “room” vốn cấp 2/vốn cấp 1 của VietinBank hiện ở mức 38% (tối đa là 50%) cũng đang ủng hộ điều đó.

Tất nhiên, phát hành trái phiếu không phải là động thái duy nhất để giúp ngân hàng cải thiện CAR. Song song đó VietinBank cũng cần đẩy nhanh lộ trình nhận sáp nhập PGBank để kịp tăng vốn trong năm sau thêm vài nghìn tỷ nữa.

Việc phát hành trái phiếu để tăng vốn cấp 2 gần đây cũng đã được Vietcombank và ACB – hai thành viên trong số 10 ngân hàng thí điểm áp dụng Basel II - thực hiện song song cùng gọi vốn cấp 1. Trong đó, Vietcombank đang phát hành 2.000 tỷ đồng trái với lại suất đảm bảo luôn cao hơn 1% so với trung bình lãi suất tiền gửi tiết kiệm cá nhân 12 tháng của Vietcombank, VietinBank, BIDV và Agribank. Trước đó, NHNN đã cho phép Vietcombank phát hành trái phiếu bằng nội tệ năm 2016 với tổng mệnh giá là 8.000 tỷ đồng.

Hay như ACB cũng vừa công bố phát hành trái phiếu đợt 2 của năm nay với tổng 1.500 tỷ đồng. Trước đó hồi tháng 7 ngân hàng đã phát hành thành công 2.000 tỷ đồng trái phiếu để tăng vốn cấp 2 với lãi suất bình quân cộng biên độ 2% với lãi suất kỳ đầu tiên 30/06/2016-30/06/2017 là 8,5%/năm.

Trở lại với VietinBank, với các điều kiện hiện tại, chắc chắn ngân hàng này sẽ phát hành trái phiếu để tăng vốn cấp 2. Điều này được củng cố bởi dù chưa có thông báo chính thức, song mới đây ngân hàng đã tiết lộ ý định qua việc lựa chọn công ty con là công ty chứng khoán VietinBankSC là đại lý phát hành, đại lý đăng ký và đại lý thanh toán các loại trái phiếu trung dài hạn của ngân hàng, đồng thời nói rõ các trái phiếu này sẽ phát hành trong tháng 12/2016.

Theo Tùng Lâm

Theo Trí Thức Trẻ

Đọc tiếp »

Sabeco và Habeco: “Kẻ cười, người khóc”

Sabeco và Habeco - hai trong số bốn “ông lớn” thống lĩnh thị trường bia Việt (Sabeco, Heineken, Habeco, bia Huế), vừa công bố kết quả kinh doanh 9 tháng đầu năm.

Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) và Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) vừa công bố báo cáo tài chính quí III giữa lúc Sabeco đang gấp rút niêm yết trên sàn chứng khoán trước khi thực hiện thoái vốn.

Trong khi Sabeco cho thấy kết quả kinh doanh khởi sắc với lãi ròng hơn 3.200 tỷ đồng sau 9 tháng. Thì, Habeco trưng ra bức tranh kinh doanh khá ảm đạm, chỉ đạt 960 tỷ đồng, giảm 23,5% so với con số 1.255 tỷ đồng cùng kỳ năm ngoái, tương đương mức giảm 295 tỷ đồng.

Cụ thể, tính đến hết tháng 9, Sabeco đạt gần 22.000 tỷ đồng doanh thu, lợi nhuận sau thuế đạt gần 3.200 tỷ đồng, tăng 6,4% so với cùng kỳ.

Riêng trong 3 tháng gần nhất, Sabeco đạt 7.642 tỷ đồng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, gấp 3,6 lần so với quý 3 năm trước. Trừ giá vốn, lợi nhuận gộp còn 1.127 tỷ đồng, gấp hơn 5 lần so với mức 207 tỷ đồng so cùng kỳ.

Không có được niềm vui như Sabeco, kết quả kinh doanh 9 tháng đầu 2016 của Habeco khá tệ. Cụ thể, doanh thu thuần của Habeco đạt mức 7.613 tỷ đồng sau 9 tháng đầu năm 2016, giảm 4,92% so với cùng kỳ năm 2015, tương đương mức giảm 394 tỷ đồng.

Lãi trước thuế của Habeco trong 9 tháng đầu năm 2016 đạt mức 960 tỷ đồng, giảm 23,5% so với con số 1.255 tỷ đồng cùng kỳ năm ngoái, tương đương mức giảm 295 tỷ đồng.

Tính riêng, quý III, lãi trước thuế của Habeco giảm 7,2%, tương đương 42 tỷ đồng.

Doanh thu giảm, ngoài nguyên nhân do lãi trước thuế giảm còn bởi chi phí bán hàng của Habeco bất ngờ tăng mạnh, từ mức 676 tỷ đồng năm 2015 lên mức 779 tỷ đồng tương đương mức tăng 103 tỷ đồng.

Sabeco và Habeco hiện đang nhận được nhiều quan tâm từ các nhà đầu tư, do sắp lên sàn và đang trong lộ trình thoái vốn nhà nước.

Sabeco tiến hành cổ phần hóa và bán đấu giá cổ phần ra công chúng lần đầu vào ngày 28/1/2008 với giá đấu thành công bình quân đạt 70.003 đồng/cổ phần. Theo chân Sabeco, hai tháng sau, HabecoIPO với giá 50.015 đồng/cổ phần.

Tuy nhiên, từ đó đến nay, tiến trình niêm yết và bán tiếp phần vốn nhà nước tại Sabeco và Habeco diễn ra khá chậm chạp.

Theo Hòa Bình

BizLIVE

Đọc tiếp »

Ở nhà vẫn bị lừa 3,4 tỉ đồng

Sau khi bị tác động và đe dọa qua điện thoại, trong các ngày 29 và 30-11, chị H. đã rút hết tiền trong các tài khoản, tổng cộng gần 3,4 tỉ đồng gửi vào các tài khoản “ma” do bọn tội phạm cung cấp.

Gần đây, trên địa bàn TP Vũng Tàu liên tiếp xảy ra các vụ lừa đảo chiếm đoạt tài sản qua điện thoại, với số tiền bị lừa lên đến hàng tỷ đồng. Trước tình trạng này, Công an TP Vũng Tàu khuyến cáo người dân cần hết sức cảnh giác.

Khoảng 7 giờ ngày 30-11, chị M., ngụ tại phường 7, TP Vũng Tàu, đang ở nhà thì nhận được cuộc gọi từ điện thoại bàn. Từ đầu dây bên kia, một giọng nữ thông báo “gia đình chị M. đang nợ cước điện thoại tháng 10-2016 số tiền 8.930.000 đồng và sự việc đã được chuyển sang cơ quan Công an để giải quyết”. Sau đó, chị M. được nối máy để nói chuyện với một phụ nữ khác tên Anh tự xưng là “cán bộ Công an Quảng Ninh”. Người này thông báo, Công an Quảng Ninh đang điều tra đường dây mua bán ma túy do Nguyễn Quang Dũng cầm đầu, đối tượng Dũng khai chị M. có liên quan đến đường dây tội phạm này.

Trong lúc chị M. còn chưa hết bất ngờ thì lại được chuyển máy để gặp “Phó Viện trưởng Viện Kiểm sát nhân dân tỉnh Quảng Ninh”. Vị “lãnh đạo Viện Kiểm sát” này đe dọa sẽ bắt chị M. nếu chị không tự giác làm theo các yêu cầu của “cơ quan pháp luật”.

Sau khi bị đưa vào “mê hồn trận” của bọn lừa đảo, chị M. liền làm theo yêu cầu của chúng. Ngay trong buổi sáng cùng ngày, chị M. đã đến ngân hàng rút toàn bộ số tiền 450 triệu đồng gửi tiết kiệm để chuyển vào số tài khoản: 37810000051250 mang tên Đinh Triệu Công Tuấn do bọn lừa đảo cung cấp. Trong thời gian chị M. đi rút và chuyển tiền, đối tượng lừa đảo còn yêu cầu chị để điện thoại di động ở chế độ “máy bay” để không thể liên hệ được với người khác và ngược lại. Sau khi chuyển tiền khoảng 30 phút, chị M. điện thoại hỏi người thân mới biết mình đã bị rơi vào bẫy của bọn lừa đảo nên đến Công an TP. Vũng Tàu trình báo.

Nhận được tin báo của chị M., Công an TP. Vũng Tàu đã nhanh chóng làm việc với ngân hàng để ngăn chặn việc rút tiền của bọn lừa đảo. Tuy nhiên, trong tổng số tiền 450 triệu đồng chị M. đã chuyển, bọn chúng đã kịp rút hơn 300 triệu đồng.

Trong khi cơ quan Cảnh sát điều tra Công an TP.Vũng Tàu đang tiến hành điều tra vụ chị M bị lừa đảo, thì sáng ngày 1-12, đơn vị lại tiếp nhận tin tố giác của chị H., ngụ ở phường 9, TP. Vũng Tàu, về việc bị lừa chiếm đoạt tiền cũng bằng thủ đoạn tương tự. Theo trình bày của chị H., nhóm đối tượng lừa đảo này cũng dùng cách thức giống như trong vụ lừa đảo chị M. Sau khi bị tác động và đe dọa qua điện thoại, trong các ngày 29 và 30-11, chị H. đã rút hết tiền trong các tài khoản, tổng cộng gần 3,4 tỉ đồng gửi vào các tài khoản “ma” do bọn tội phạm cung cấp. Từ thông tin của chị H., Công an TP.Vũng Tàu đã khẩn trương phối hợp các ngân hàng phong tỏa tài khoản, ngăn chặn việc rút tiền của bọn lừa đảo, tuy nhiên số tiền chị H. gửi đi đã bị rút hơn 3 tỉ đồng.

Trước tình hình phức tạp của loại tội phạm lừa đảo qua điện thoại, ngay trong ngày 30-11, Công an TP Vũng Tàu đã ra thông báo về phương thức, thủ đoạn, biện pháp phòng ngừa tội phạm này đến tất cả các ngân hàng trên địa bàn TP.Vũng Tàu, đề nghị các ngân hàng dán trên bảng thông báo của ngân hàng, đồng thời đưa trực tiếp cho khách hàng xem nội dung thông báo trước khi nhân viên ngân hàng thực hiện các giao dịch với khách hàng. Bên cạnh đó, Công an thành phố cũng chỉ đạo Công an các phường, xã, các đội nghiệp vụ tăng cường tuyên truyền đến người dân để nâng cao ý thức cảnh giác, nhằm góp phần đấu tranh, phòng ngừa hiệu quả với tội phạm nói chung, tội phạm lừa đảo qua điện thoại nói riêng.

Theo An Bình

Báo Bà Rịa Vũng Tàu

Đọc tiếp »